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用好业绩考核“指挥棒”激发干部职工创造力

2019-11-29 06:34

铝道网】“三位一体”目标管理是企业提升管理效能,打造学习型、创新型、高效型的干部队伍的重要手段,是激发各级管理人员创新发展、干事创业的积极性,提高管理工作的主动性、创造性的先进办法。 一、“三位一体”目标管理的构建 1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策,一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说,企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标,长期发展目标可以是三至五年,短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势,根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定,切忌好高骛远,也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定,将引领企业走向更高的发展平台。 2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时,首先,要完善各部门的岗位职责,明确责任分工,让每一位员工都清楚自己的工作范围,杜绝人浮于事的现象;其次,目标制定要准确,在分解目标的过程中,各部门分工要合理,任务量要准确,这是“三位一体”目标管理中较重要的一环,如果不能将目标量化到具体数字,那么考核也将成为空谈。 3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分,即:常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求,所要履行的较基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进,与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上,涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。 4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施,必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心,选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员,确保制定的各级目标科学合理,并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会,不受其他部门的管辖,直接对各部门工作进行考核,确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制,切实将考核工作落到实处。 二、“三位一体”目标管理的实施 1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上,各部门要根据自己的岗位职责,从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划,月度工作计划中各项工作要做到量化,阶段性工作要阶段性量化,各部门的划经评审委员会确认后可以备案。 2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划,以部门为单位,有计划、有组织地实施,部门负责人要加强内部管理,确保每位员工将工作落实到位。 3.过程督导。针对企业的重点工作,考核工作组要不定期对其落实情况进行督导,并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。 4.实施考核。月度结束后,考核工作组按照各部门的工作计划,逐条进行考核,对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。 5.兑现结果。根据考核结果,直接兑现在员工工资中,一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。 三、“三位一体”目标管理的先进性 靠前,常态性工作考核100分,联挂目标工资2/3;发展性工作考核140分、研究性工作考核30分,共联挂目标工资1/3.第二,目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×(发展性工作得分+研究性工作得分)。 “三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则,它将总得分设定在了123分,也就是说,如果一个人的考核得分为123分,那么他将拿到123%的工资水平,这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视;另一方面,常态性工作的总得分为66.6分,这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的,这就要求员工必须有发展的意识,有研究的气魄,就是要让员工明白,没有发展、固步自封是没有出路的,因循守旧不但会害到自己,也害了企业。只有所有员工都有发展目标,都有创新想法,才能实现企业的管理提升,促进企业的长远发展,这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。 总之,开展“三位一体”目标管理工作,就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责,找准提升空间,把管理工作课题化,使每位员工都成为本岗位的管理专家,使集团公司形成一支专家型管理队伍,推动企业又好又快发展。

绩效管理体系优化策略

现在我们身边有很多的企业和公司,我们很多人也在其中工作。我们都知道在很多的公司和企业中都会有业绩这一方面,其中就有绩效工资。但是我们很多人都不知道这个东西是干什么用的,很多人都是想知道这个工资可不可以拿到。那么绩效工资一般能拿到吗?

用好业绩考核“指挥棒”激发干部职工创造力

作者:匿名1960次浏览

时间:2017-04-27 13:55点击: 次来源:网络作者:佚名评论:- 小 + 大

基本特征

——花园煤矿业绩考核工作小记

从二十世纪八十年代起中国电信业经历了一个逐步深化的改革历程。 2008年经过重组融合后,中国电信业形成了新移动、新电信、新联通三足鼎立的全新架构。下面是小编搜集整理的相关内容的论文,欢迎大家阅读参考。

它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念,比产品的数量和质量内涵更为宽泛,它不仅包括产品数量和质量,还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容,但各自之间不是独立的,而是有机的结合在一起,这体现了绩效工资的综合性特征。

今年以来,花园煤矿积极探索队伍管理新方法、新途径,以制定科学完善的实施方案为基础,以促进效能与业绩为目的,细化岗位内容和目标,完善业绩考核体系,全面客观评价工作业绩,有效激发了全矿干部职工的工作积极性和创造性。考核内容标准化、具体化、明白化,确保了考核工作的操作性、实效性与长效性。

摘要:XX公司成立于2007年,是经XX市政府批准设立的国有企业。公司核心业务涵盖城市基础设施建设投资、土地一级开发、保障性住房建设、地产开发、市政园林、融资租赁、广告传媒等多个领域。该企业已引入绩效考核,初步建立了以目标管理为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系,建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。

与传统工资制相比,绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩,将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省工资成本;三是有利于突出团队精神和企业形象,增大激励力度和雇员的凝聚力;四是绩效工资占总体工资的比例较高,增强了企业付薪的有效性。

突出“两个重点”,明确考核内容,确保绩效考核可操作性

关键词:优化;管理体系;问题

绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是:容易导致对绩优者的奖励有方,对绩劣者约束欠缺的现象,而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下,容易造成一些雇员瞒报业绩的行为,因此,对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。

该矿在实行绩效考核工作中始终坚持按照部门和岗位职责进行考核的原则,坚持同一岗位,不同考核结果、薪酬拉开差距的原则,与管理职能相结合,与该矿实际相结合,突出公司绩效考核、部门绩效考核两个重点,注重考核工作的操作性。

一、企业现行绩效管理体系中存在的问题

基本原则

首先,以公司绩效考核为重点,岗位考核内容标准化。该矿统一业绩考核模式,依据公司绩效考核管理办法主要是针对部门负责人的考核,该部分考核由岗位绩效考核和素质能力考核两大部分组成,分别占重50%,岗位绩效主要从安全管理方面、生产管理方面、公文督办、工作考核、制度落实五个方面由班子成员及全矿各部门负责人进行多维度测评量化考核;素质能力考核则包含了负责人的素质、能力、业绩和廉洁从业四个大的方面进行考核,两项各取50%相加,作为部门负责人的考核结果,该结果既作为部门负责人的考核得分,同时,在部门副职及科员的考核中作为科室绩效,将占重副职及科员考核的40%比例。

绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益,但在实际运作中,该公司对管理人员考核主要作用是作为绩效工资的发放,忽略了考核的真正目的和作用。

绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息,刺激企业中所有的员工来达到它的目的;使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观;能促进高绩效员工获得高期望薪酬;保证薪酬因员工绩效而不同。

然后,以部门绩效考核为重点,部门考核内容具体化。绩效考核是一项全新的工作,没有现成的经验和方法,在具体操作中如果把握不好,为考核而考核,绩效考核就会成为各部门的负担。因此,花园煤矿自今年4月份以来,经过大家的共同努力与探讨,细化与改进,于8月份开始,各部门针对自身工作职责,分别又制定了各部门的内部考核办法,考核方式既简单易行、便于操作,又能对每名职工进行科学、全面地考核,切实推动各项工作。部门副职及科员的绩效考核采用该考核办法。

岗位职责不明确,考核指标不清晰

考核目的

把握月度考核环节,注重考评要求,确保绩效考核实效性

由于该企业岗位综合性强,分类较为简单,岗位职责不明确,没有设计量化的绩效考核指标。首先,管理部门绩效考核指标过粗,只看工作者所从事的具体工作完成结果。其次,项目部只对重点事项进行考核,节点的监控没有量化的指标衡量。

1、考核部门及员工绩效目标的完成情况,为核定实际薪酬提供依据。

考核的内容和方法的确定是考核的基础,为确保考核工作的实效性,该矿将月度考核结果与职工的绩效工资挂钩。

考核流程方法有待改进

2、对上一考核期间的工作进行总结,为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。

每月月初由绩效考核办公室组织领导班子成员及部门负责人对各部门上一月的工作情况进行互评,针对岗位和素质得出部门负责人的分数,以月度考核结果排定名次,按名次确定绩效考核系数,此考核系数亦作为部门绩效考核系数。

该企业的中层以上管理人员和普通员工分别采用不同的绩效考核方法。中层以上管理人员采用季度及年度述职,领导评分、自评的方式来得出绩效分数,普通员工通过部门负责人评分来确定绩效成绩。

3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。

该项数据将于每月的15日前完成统计,在全矿公开之后,在没有提出异议的情况下,下发至各部门,由各部门参照该系数进行部门副职及科员绩效考核。部门副职及科员绩效考核系数由部门考核系数及个人绩效考核系数确定。个人绩效考核系数根据部门内部绩效考核得分计算平均值,个人绩效考核得分除以平均值,得出个人绩效考核系数。最终考核系数将作为个人绩效工资发放依据。

二、绩效管理体系优化设计思路

4、提高员工队伍技能和绩效素质,优化人员结构,保持公司人力资源的活力和竞争力。

严格奖惩,强化效能建设,确保绩效考核长效性

要解决上述问题,必须重新审视人力资源战略,优化绩效管理体系,促进业务发展方面做好以下几方面工作:

激励作用

考评结果的运用,是绩效考核起不起作用的关键,公司将绩效考核成绩,实实在在的与部门、职工个人经济利益挂钩,将月度考核结果,报考核部门汇总考核通过后,转劳动人事科,作为计发企业员工月度绩效工资的依据。

高层访谈,明确绩效管理定位

达成目标

该绩效考核办法经过为期4个月的试行,收到全体干部职工的一致好评,根据每月考核结果,各部门针对上月出现的扣分项目及不足之处,及时查缺补漏,同时各部门为取得较好成绩,每位职工都充分调动其积极性,不断开拓创新,争取各类加分项目。充分体现了多劳多得,优绩优酬,既调动了职工的工作积极性,增强了员工的责任心,同时,对工作过程中,偷懒耍滑的也起到了一定的约束作用。

通过高层访谈,明确企业战略目标和经营重点,制定人力资源战略规划,明确绩效管理定位。

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

面临煤炭行业持续低迷的大环境,绩效考核作为其应运而生的改革制度,不仅是企业发挥创新思维的产物,也体现了企业在变革中求食、破围中求生的韧劲,正如年初崔海峰矿长所说:“梦想终将在砥砺中开花结果,困难再大不可怕,只要我们坚定信心,咬定目标,坚持承压奋进、把包袱变抱负的定力不动摇,我们一定能够度过困难期,迎来一缕新的曙光,再创新的辉煌”。

清晰界定岗位职责,明确考核指标

挖掘问题

花园煤矿 徐利玲

1.优化组织结构,分类定岗要结合公司战略,定编、定员、定岗的工作要求,从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始,从新梳理绩效考核的每一个环节夯实工作基础。

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

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