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你是公司的“龙头”依旧公司的”砖头”?

2019-11-08 23:47

铝道网】稳定型企业不断的提出人才战略并且把人才战略拉到一个空前的高度进行宣传,不管是企业真心实意的实际行动还是的炒作、自我标榜,这样的案例几乎随处可见。事实果真如此吗?那些所谓的人才在企业的架构中真的是那些宣传一样吗?仔细思考之后也许有很多答案。但是本文将从企业的实际需求和真实意图出发来直白的解读稳定型企业不断宣传的人才战略。很多所谓的人才其实在企业的眼中没有像宣传中那么被重视和不可替代。那些人才享受的实际待遇和尊重反而说明企业把他们当成了砖头,和宣传形成了鲜明的对比,更让人感觉是一场游戏一场梦,只不过很多的中了糖衣炮弹的人才,变成了自以为是的砖头,乐于其中而已。每当此时,我都从内心发出深深的惋惜,因为他们完意识不到这一点,所以自己也无法向企业的“龙头”去奋斗和发展,这个是不是危言耸听的拍砖,等你阅读全文之后再下结论。 稳定型企业核心高端人才引领企业战略布局发展,是企业真正的人才瑰宝 稳定型企业要系统运营,需要执行基础层面的人才,而战略型人才才能被视为龙头。稳定型企业发展的动力是什么?已经不是简单的市场份额和直接与竞争对手的正面PK。该类型企业较大的特点是:他们的进步更多地需要依赖战略性的布局来完成,较典型的案例就是柯达。柯达在布局创新的时候忽略了家庭数码的发展,较后导致了企业的没落,战略的失误较终让柯达这个的稳定型公司终结。而通讯行业的诺基亚、三星和苹果更是充分地说明了这一点,战略选择的不同会产生完全不同的结果:诺基亚出售、三星崛起以及苹果的高利润,让多少人在惊叹中沉思!究其根本,如此前瞻性的工作关键节点在哪里?这是高端人才智力实现的结果,普通人无法实现,只有无关痛痒的评头论足而已。只有真正的高端人才才可以领导一个高智力项目小组来完成这一艰巨任务。这样的战略布局一般需要和外部智力的碰撞才可以实现。的稳定型公司几乎无一例外的需要借助外部智力,如奥美、罗兰贝格这样的专业咨询机构。如此,公司内部的智力是否可以对接就变得非常关键。说简单点,双方必须在智力和见解上面可以听懂对方,理解对方的意图。企业必须要通过内部的高端人才来对接这些外部的智力碰撞,不断去判断和完成转化,在内部系统中通过成型的基础人力资源去执行和实现。 稳定型企业里被系统分割的人才其实在本质上只是执行,是普通大众的可替代人手 看看稳定型企业人才的另一端,几乎是每一家企业都建立起完善的系统运行,而且大多又采取分割型的人才运营体系,将系统尽可能地拆分为不同的模块,然后再根据不同的模块来配备人员,让这些人员公式化地执行。也就是我们现在比较流行的说法叫“傻瓜化”的工作方式。所以很多的国内品牌去挖取外资企业的人员后,发现并非想象中那么。泛家居行业里面有一个的品牌,科勒卫浴。该品牌是100多年的品牌,也是中国建材市场上较成功的的外资品牌,他的运营就如我们分析所述,所有的模块被拆分,大家都只是接触自己负责的单独一块,产品就做产品,甚至产品根据不同的类别再分类分组,产品的命名又由另外的部门来完成……只需要关注一个细节,不需要看到全部。企业不需要这种人才非常全面,只需要可以把各自负责的部分做到符合企业要求即可。在这种类型的企业就职,如果上升不到很高的职位,在一定程度上就如同一个文员,只是企业中的一块砖头而已。 稳定型企业的目标管理层人才,是企业的管理动线 龙头型的人才需要把握住企业的发展方向,让战略布局构建完整,避免企业在未来竞争中出现业务缺失,避免柯达、诺基亚一样的失误;而低端的砖头型人才是执行。但是连接二者的还有一个中间地带,就是企业的目标管理人才。他们能力没有龙头人才高端,却又明显高于砖头型人才。他们在企业战略布局构建完整之后,分管战略中的一部分,对自己管理部分负有管理职能,负有让该部分按时间、按质量、按标准完成的责任。目标管理人才肩负着企业实际运行的动线,不可以因为自己的管理动线流通不畅,影响整体战略。他们是企业人才战略中理解高端战略意图和实现战略目标的核心关键,这类人在长期的工作中将积累大量的管理经验,很有可能发展为战略型的高端人才。 企业本质就是一个盈利性组织,它肯定会算自己的人才帐本,只不过稳定型公司的人才情况可以充分解释不同类型人才在企业中的作用。这些作用同时也说明了人才在企业中的地位。反观所有企业的发展,稳定阶段的长期发展,已经不单单只靠采购、研发、生产,销售、渠道、品牌等因素,更关键的是战略布局,不可以在未来发展中在重要的选择上选错了方向,前文所述的诺基亚就是较典型案例,失去了智能手机的方向,让一个如此庞大的商业帝国失去了所有的光辉,而这些方向都在真正的高端战略人才手里,而非其他;目标管理人才更多的是对战略推动的管理,进行战略思想与基础执行人员的对接;其他剩下的人力资源仅仅是一部大机器转动的零部件。

企业生命周期理论呈现的是企业成长发展过程的轨迹,正如宏观经济周期一样,同样会经历萌芽—发展—成熟—衰退四个阶段,没有长久不衰的企业也没有永续繁荣的经济。真正的百年老店是经历了无数个企业生命周期的过程才能够走到今天,要创业首先要明白企业生命周期理论是什么,适者生存是市场竞争必须牢记的首要准则。

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  大财务系统十二大系列实操课程,快速造就集“战略型财务、金融型财务、经营型财务、实操型财务”于一身的全能型高级财务总监。

企业生命周期理论

  企业在日趋激烈的市场竞争环境下,同质化竞争的本质就是财务成本结构的竞争,企业家需要更多的是“懂经营、会管理”、具有战略境界、通晓“商业模式、战略运营、资本管理、财务模型、系统控制、价值管理”、并具有“大财务系统”高级实操能力的财务人员。企业急需建立一个基于未来发展战略与运营机制的“大财务系统”以支持企业持续快速健康发展。同时,财务人员也急需在财务绩效实操力、战略资本领导力等大财务系统管理能力方面全面突破。

企业的生命周期有长有短,大公司与创业公司又有所区别。一般的中小型初创企业的生命周期在3到6年,一般来说企业生命周期的发展曲线是一个拱形的抛物线,这就说明不同的企业在不同阶段所表现出来的特征是具有共性的,例如在成熟期的大企业往往会面临业务增长乏力的状况,这个时候就需要考虑转型拓展新的业务,每一个阶段都有一个关键的节点。

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美国波士顿公司曾经对世界500强企业做过深入的研究,20世纪50年代的世界500强企业,其中近一半在20世纪90年代的世界500强企业的名单中消失;20世纪70年代的世界500强企业,近l/3在20世纪90年代的世界500强企业的名单中消失。某著名调查公司对当地高新技术开发区的5000家企业展开追踪调查,能存活3年的约5%,存活8年的仅有不到3%。

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  :十二大系列

新的视角思考企业的战略管理

  1、系列一:《大财务工具高级应用与财务形象能力转型突破》

能够创业成功从初创企业发展成为大公司的都是创业浪潮的幸运儿。创业失败是常态,创业成功是惊喜,重要的是你能否从每次创业过程中学到宝贵的经验,公司成长到成熟阶段如何转型焕发新的生命力才是创业者需要明白的人生道理。可以把企业当作一个有机整体而不仅仅是一个商业组织,用一种新的视角思考企业的战略管理感觉是另一种境界。

  2、系列二:《高级财务与会计实务难点解析与咨询案例实操》

一般来说,企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环,它由4个不同阶段的小周期组成,每个小周期为3年。某种程度上和经济周期的运行脉络不谋而合,每一个衰退阶段总有一批企业要倒下,随之诞生一批新的企业。尽管他们有着共同的规律,但是每个阶段的变化特征不尽相同,由此分化成三种特征的企业类型:

  3、系列三:《财务管控体系、财务组织设计与财务领导文化》

1.普通型

  4、系列四:《高级财务制度设计、内控体系建设与风险管理》

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